借腹生子，打开市场

　　“黑莓”面世，一无所有。面前，纷杂的市场;身后，强大的对手。如何下手?

　　手机业素有“得渠道者得天下”之说。然而，当时的销售渠道几乎被大企业完全掌控。自建渠道，直控终端，没有两三年时间根本不可能，更不要提所需的资金。

　　如果按部就班，在强大对手的围追堵截下，肯定难逃“出师未捷身先死”的下场。

　　无数个不眠之夜和群策群力之后，拉扎尔里迪斯决定跳出“先建渠道，后建市场”的传统思维，创造性地提出“借腹生子，打开市场”的战略。

　　于是，“虚拟联合”诞生了。

　　2000年6月，RIM宣布不再直接面向消费者销售，而是和电信运营商合作销售——黑莓用户每月向无线电话运营商缴纳120~130美元的费用，RIM则每月向运营商索取其中的8~9美元。“黑莓”无疑是运营商的黄金客户，而对于RIM公司来说，以500万用户计，一年收取的服务费分成就达5亿美元，占2005年总收入的1/4。于是，RIM和电信运营商结成了无线电邮业务推广的黄金组合。

　　从此，“黑莓”将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。和电信运营商合作后，“黑莓”在自建渠道方面不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2006年，“黑莓”和数十家电信运营商进行了合作，在全球拥有了上百个销售终端和数千名销售人员，却几乎没花一分钱，均是电信运营商掏钱做的。

　　这就是拉扎尔里迪斯为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举!

　　事后，他在回忆这一仗的时候，仿佛又回到了火热的当年：富人调动财富，穷人调动智慧。当时，自己销售，没人没钱;找经销商代理，没时间。只有这种整合资源的做法，只有用自己的产品“乘以”运营商的渠道，才能在最短的时间内架起通向市场的桥梁……

　　事实上，在“黑莓”的推广过程中，还有数不清的类似智慧闪现。例如，在“黑莓”发出的邮件上，会自动加上一句话：由我的无线手持式“黑莓”传送。这则强制的广告语，使得每一个“黑莓”用户，成为向还在用电脑收发邮件的人士宣传的基站。

　　“9.11”因它而改变

　　2001年的“黑莓”，钱少，名小，势薄。更为残酷的是，“黑莓”与手机巨头摩托罗拉比邻而居。在狮子的鼻子下游走，行吗?

　　幸运的是，机遇偏偏选中了“黑莓”，给了它一个灿烂的瞬间。

　　对大多数美国人来说，2001年9月11日绝对是一个永远不愿提及的灰暗日子，拉扎尔里迪斯却不在此列。当时美国国内通信全线瘫痪，白宫上下乱成一团。而美国副总统切尼使用黑莓手机，成功进行了无线互联，能够随时随地接收关于灾难现场的实时信息，发布救援指令。

　　事后，美国媒体评价：“9.11因此而改变!”

　　这是手机行业前所未有的荣光!

　　行业沸腾。媒体热炒。全国关注。

　　“谁是黑莓?”

　　“RIM公司在哪儿?”

　　媒体蜂拥而至，试图把这位幕后英雄瞧个通透。

　　从当时的一张照片可以看出，第一次在公众面前亮相的拉扎尔里迪斯还不太习惯镁光灯的聚焦和众多记者的簇拥。在拥挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，命运正把他和他的企业推向光辉的顶点……

　　伟大的成功，来自伟大的敌人

　　伟大的成功，往往来自伟大的敌人。一个人走完万里长征是困难的，但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人，都可以彼此伴跑——就像百事可乐之于可口可乐，麦当劳之于肯德基。幸运的是，“黑莓”也遭遇了这样一个对手。

　　它就是摩托罗拉。

　　这个成立于1928年的手机巨子，一直是手机领域当仁不让的霸主。然而，当数字化的浪潮铺天盖地席卷而来时，曾经此起彼伏的“Hello，MOTO”声，开始被“MOTO，你还好吗?”的担忧所替代——

　　它不仅被诺基亚从世界手机霸主的位置上拉了下来，其CEO也因业绩下滑引咎辞职。

　　摩托罗拉危在旦夕!

　　新掌门詹德尔必须迅速扭转颓势。很自然的，他将目光对准了利润丰厚的商务手机市场。

　　于是，摩托罗拉与“黑莓”，传统巨头与本土新秀的精彩对局正式拉开序幕。

　　4年前的横空出世，让“黑莓”抢到了最原始最优质的客源，而他们一旦习惯了，就很难改变。

　　摩托罗拉选择此时切入，需要天时地利，更需要与众不同的路径。

　　2004年11月，摩托罗拉的V3手机上市，售价500美元。V3上市后的第一季度就卖出了75万台，超过预期目标三倍。这款名为“刀锋战士”的手机，如一把匕首插在了“黑莓”的胸口。

　　詹德尔一出手就技惊四座，彰显了豪门应有的底蕴和气度。

　　V3之后，摩托罗拉的设计风格前所未有的清晰。本着“三米法则”(消费者能在三米之外识别出其品牌)，摩托罗拉告别了往常的纷繁风格，让多数新产品拥有了V3一样薄而流畅的机身和精致的外型。

　　摩托罗拉一位内部人士透露，“在摩托罗拉，过去那种工程师把一堆线路板扔给设计师，要求加一个塑料外壳的时代已经一去不复返了。”那些曾站在整条产品开发流水线最后一个环节、只扮演“美容师”功能的设计师们开始成为重要角色。

　　此时，詹德尔的战略逐渐浮出水面：他决心以创新前卫的工业设计来对抗“黑莓”的强大功能。

　　公允地说，这一策略是卓有成效的。截至2007年8月，V3全球销量突破1亿台，成为史上最畅销手机——这让詹德尔在约见苹果CEO乔布斯时也能牛气冲天：“如果随身只能带三件东西，你会选择什么?”“钥匙、钱包、手机。抱歉，没有iPod”。

　　看到V3如此成功，各大巨头眼热异常，纷纷效仿，在手机业掀起了一股比拼外观和设计的潮流。

　　至此，商务手机市场形成了以摩托罗拉为首的强调外观的“时尚派”和以“黑莓”为代表的强调功能的“技术派”。

　　两大阵营，泾渭分明。

　　蛋糕的两种分法

　　面对咄咄逼人的摩托罗拉，“黑莓”节节败退，丢失了不少市场份额。就在所有人都瞪大眼睛，期待“黑莓”还击的时候，拉扎尔里迪斯却出人意料地避开了。

　　谁也搞不懂他究竟要干什么。正是与摩托罗拉交战正酣、抢夺市场的时候，拉扎尔里迪斯却悄悄溜出国，北上芬兰去拜访另一位手机巨头诺基亚。

　　以后事态的发展证明，此次会晤改变了这场战争的结果，乃至整个行业的格局。

　　从芬兰回来没几天，拉扎尔里迪斯突然宣布：他将把“黑莓”邮件接收器集成到诺基亚手机上，不再单一垄断无线电邮终端市场。

　　消息一出，众皆哗然。业内人士纷纷断言：此举无异自掘坟墓，甚至有人开始为它的死期倒数计时。

　　“这的确很冒险。”这个经常不按常理出牌的美国人身上，有着典型的西部牛仔式的肆意妄为。正是这种冒险精神，让他总能出奇制胜。“所有人都在盘算着怎样才能分到最大的蛋糕。其实，方法很简单——把整个市场的盘子做大，每个人分到的自然就多了。”

　　无疑，这是一个天才的决策。

　　如此一来，整个市场的水温才能真正达到沸点，迅速在全球形成无线电邮不可阻挡的市场洪流，“黑莓”则可稳固第一品牌的地位。更重要的是，无线电邮大势一旦形成，格局此消彼长，必然将摩托罗拉逼到一个两难的尴尬境地：不做无线电邮将不符合市场潮流，而做无线电邮又无异于打自己的耳光。——这才是“黑莓”最核心的战略意图所在!

　　他相信，唯有如此，自己的事业方能长盛不衰。

　　视野决定高度。事态的发展，证明了他的先见之明：三星、索爱等巨头纷纷倒戈，转投“黑莓”阵营。“黑莓”通过授权各大移动电话制造商，被更广泛地传播出去，市场因此扩大。“黑莓”自身也从单纯的卖手机设备，转向“无线电子邮件的中间系统提供商”，在掌握核心专利技术的同时，触角伸向了更广泛的领域……

　　截至2007年，“黑莓”的用户群已经突破500万，占据了商务手机市场50%的份额。公司市值更是突破423亿美元，将摩托罗拉、三星等对手抛在了身后……